DeepSeek is not an idealistic company, it just puts reality at the service of ideals

 

DeepSeek的答案，不是只仰望星空，也不是只脚踏实地，而是用现实问题去支撑一个足够远的目标。

 

 

撰文 | 李嘉星 刘辰艺

编辑 | 张薇

头图来源 | DeepSeek

封面来源 | DeepSeek

 

DeepSeek又一次被推到聚光灯下。 

这家公司一度几乎是AI圈最神秘的存在：工程师文化、低调，创始人很少公开露面，团队也不像典型互联网公司那样频繁讲故事、做传播。但过去一年，它几乎每隔一段时间就会成为中文科技圈的中心。模型发布时，它因为低成本和开源刷屏；融资消息传出时，它因为估值和投资方引发讨论；这一次，梁文锋一场近4小时的投资人交流会录音流出，又让外界重新审视这家公司。

这一次，外界看到的是一个更完整、也更矛盾的DeepSeek。 

一面是一个足够远的目标。梁文锋谈AGI，谈愿景，谈“对世界的善意”，谈不追求利润最大化，谈不开源就无法组织人。他说DeepSeek不想做下一个超级App，不想成为下一个字节或腾讯；公司靠愿景而不是KPI运转，研究员有大量自由探索时间，也不太加班。 另一面是脚踏实地。梁文锋也谈十个月回本的API定价，谈融资如何缓解团队稳定风险，谈钱要尽快变成卡，谈国产算力的产能瓶颈，谈一半核心研究员在标数据，谈公司变大后必须补组织结构。他甚至说，最坏情况卖API，也能支撑一家上市公司。

一家AI公司如何既仰望星空，又脚踏实地？这正是DeepSeek想给出的答卷。

根据网络上流出的“梁文锋投资者交流会录音文字稿”，“未来人类实验室”做了以下的梳理。
 

 

看得很远，但拆成台阶

 

长期目标是AGI，但不是空喊远方，而是拆成连续台阶
 

梁文锋把长期目标定义为AGI，但他没有把AGI讲成一个悬浮概念，而是拆成一条连续路线：语言模型、CoT、Agent、持续学习、自我迭代、具身智能。目标足够远，但每一步都能落到当前技术问题上。
 

“这是我们的推测，这是我们觉得这个时间表应该是：先解决学习去学习，然后再到那个智能的奇点，能自我迭代的奇点，然后才是具身智能。到具身智能之后，它就走进现实世界，可以给你做家务，可以给你养老。”

“我们觉得这是一个比较理想的路线图，但每个人的观点不一样，没有对错之分。只是我们觉得，这个路线图是最轻松的。这个路线图是因为每一步你要做新的都很少。”

“AI的发展，我们可以理解成它是一个阶梯。去年走的阶梯是CoT，就是思维链。因为我们发现，通过思维链的方式，可以让智能达到一个更高的水平。通过它自己思考，可以让这个上限，可以让这个AI能做更多的事情。”

它追Agent，但不把Agent当终点

外界现在最热的是Agent产品和商业落地，但梁文锋更关心Agent之后的瓶颈：持续学习。它参与当下技术浪潮，但不被当下热点定义终局。

“Agent这个地方，能看到的是下一个瓶颈，就是持续学习。下一个要解决的问题，就是解决怎么持续学习，这个是看得到的，是相对来讲比较明确的。”

“AI并不能够替代你的员工。但如果说AI具有持续学习的能力，它跟你的员工一样，到公司学习两个月，那就可以替代天下的人了。”

“现在投资人看到的最多的是Agent；但对于我们这些研究的人来讲，现在看到更多的是学习。”

看得远，但会主动排除不在主线上的技术方向。

视频生成、3D、世界模型、多模态、具身智能，都被放在不同优先级里。DeepSeek不是否定它们，而是判断它们是否处在当前智能主线上。既看见未来的丰富形态，也克制住不被每个热点牵走。

“在对外面打交道的时候，我们的态度是：我们只做AGI的主线。这就是我刚刚说的这个GPT、CoT、Agent等等，就只做主线。AI领域很广泛，有很多东西我们觉得它不在这个主线上面，比如说3D、视频生成，我觉得可能跟智能的主线没有太大的关系，我们不会去做。”

“但在商业上，它是个好生意，在商业上是个好生意。但是这跟智能没有什么关系。我们不会因为它是一个好商业而去做它，我们只会因为它是智能路线图上的东西，才会去做。”

“多模态布局，我们一直在做。对产品来讲，它很重要；对C端用户产品来讲，它很重要。但是对智能的上限，它是一个组件，它不是主线本身。”

它允许高不确定性的研究“摸奖”，但也承认技术突破背后有大量苦活。
 

持续学习这类问题，不适合完全项目制、KPI制，也不一定需要大量卡。梁文锋把它称为“摸奖”：门槛低，很多人可以去想，突破不确定。但另一边，他又非常现实地讲数据标注、后训练、幻觉、成本效率。这不是只靠灵感的研究文化，而是自由探索和脏活累活并存。给研究留出不确定空间，同时接受技术突破背后的笨功夫。

“他不是一个项目，而是需要有很多人都在那里想这个问题。所以并不需要给它分配什么资源。只是说，我们跟其他公司不一样的地方，就是我们会花时间去讨论这个问题，会去想这个问题，然后把它当做一个重要的事情。”

“所以我们叫这个叫‘摸奖’。门槛很低，谁都可以去摸，但是谁能摸出什么来，这个可能我也不知道是看天赋还是看什么。”

“所以现在基本上是两条腿走路。并不是说我们完全不能标，而是因为标数据有一些成本低，有一些成本高。我们先标成本低的。所以你也可以认为，现在我们公司有一半的人在标数据。有一半的核心研究员，最重要的人，有一半在标数据。”

“幻觉问题也是有一个方法可以解决的，但是这是一个长命题。幻觉问题可以认为是一个可以通过更好的Post-training解决的，是一个能解、能够改善的问题。只是大家没有花很大的力气去做。或者说，对我来讲，幻觉是一个问题，但我们归结可能是产品问题。我们会去解决它，但是不是重点的问题。”

它相信Scaling，也承认算力才是现实瓶颈

DeepSeek不否认Scaling，也不回避中美差距。梁文锋把差距说得很直接：不是人才，而是资源。所以低成本、国产算力、底层编译器，不是产业口号，而是技术路线的一部分。相信大模型规律，但在资源受限下用工程效率换迭代空间。

“Scaling，我们是信Scaling，肯定是规模越大，效果越好，能够解锁更多的功能。阻止我们Scaling的其实就是算力，并不是我们不想Scaling，是我们没有那么多的算力去做这个Scaling。”

“我们没有触摸到这个上限在哪里。我们训练这么大的模型，并不是因为我觉得这么大的模型就够了，而是我刚好有这么多资源。我是按照我的资源来算，我能够接受、能够训练的模型是多大，是这样算出来的，并不是这个模型就够了。”

 

 

不是无组织，而是动态组织

 

不是不要组织，而是动态长组织
 

在寻找技术路线时，梁文锋的思路出其不意，他说做这个路线图可以不用加班，于是这个做起来最轻松的路线成为他们的技术路线。这种对轻松和灵活的追求，同样体现在他对团队的组织和管理中，梁文锋说，他们没有组织架构，团队不加班，没有Kpi，至少有一半的时间，团队成员在做自己的事。

“他们（员工）还有一半的时间，是不被安排的，他们想做什么就做什么。这是一个研究的范围，让他们可以自己去探索，按照他们觉得什么重要，他们去探索什么，没有前置的要求。”

创始人权威来自共识，而不是独断

在梁文锋看来，将大家组织起来的是愿景。大家靠愿景驱动，“他们怀着对这个世界非常大的善意，想要做一点事情”，因此他们来了。最开始的几十个人完全没有想过赚钱，“如果他们这么想，那么就不会来。”梁文锋说。他自己的权威也由共识塑造，一件事情能够推动，那是因为它是共识。

“我跟你们讲个故事，就是我们那个DDCP，是我们那个模型。一开始我们担心需求太多，所以一开始把价格定得比较高，团队里大家不是很高兴。后来我把价格又降下来了，降到四分之一，大家就很开心。 我觉得这个才是我们真实的想法。就是我前面说的愿景，我们还是让这个东⻄对人是有用的，而不是我们赚最多的钱，而是我们在能够赚到合理利润的情况下，大家都用得起。我觉得这次我们公司其他人的想法，就是我们那时候降价的时候，公司群里面很多人是欢呼的，大家都觉得很开心。”

“比如说我要做一个事情，我肯定是先看我们大家的共识是什么，大家想不想做。然后有可能我会有一些引导或者倾向,但是这引导的作用是有限的,引导的作用是非常有限的，还是建立在一个共识的基础上。这个决策机制其实是一种寻求共识的机制，这并不是说我能够推动一个什么事情，它一定是共识，我才能够推得下去，然后我才会去推。”

它保持松弛，但不是懒散，有自己的组织机制

团队不是只说不做。梁文锋说，愿景不是挂在墙上的标语，而是怎么做。他清楚地知道自己在做什么，有一套清晰的组织逻辑，组织形式、激励机制、团队目标被他想得很明确。员工有一半时间做自己的事，另一半时间要用来完成公司的任务。不加班的确是福利，但是，梁文锋希望这能够为研究创造松弛的环境。团队要做的事情少，是因为他们的目标聚焦，他们要做AGI。未来，随着人员扩充，梁文锋坦诚说，有些部门也需要建立起严格的层级结构，事实上，改变正在发生。
 

“然后第二个问题是，思考未来的组织架构，对人员的规划规模。首先，我们之前的组织架构是非常分散的，因为没有组织架构。但是我们人在进一步扩大之后，这些肯定是需要做出一些改变的。现在只能说，这里会需要做很多改变，但现在很难一下子全部表达出来。最后应该还是要分不同的部门，应该有些部门是我们需要建立起比较严谨的层级结构的。另外一些部门， 可能还是会维持一个比较松散、比较扁平的结构。”  

“我们一般也不太加班。不加班有两个原因。第一个是，做研究是需要一个比较松弛的环境。 你如果逼得很紧，就没法做研究。因为既然就是要你自己有这个兴趣，你自己平时要去想这些问题，所以得是在一个比较松弛的环境里，才有可能能够探索。这是一个出于研究文化的需要。第二个是，我们非常聚焦。聚焦，就意味着我们要做的事情很少。那我就没那么多事情要做,我就不需要加班。”

 

团队稳定是理想落地的底座

团队的稳定性是核心利益。在梁文锋看来，很多东西都重要，钱，卡，资源，但这都不是风险最大的地方，风险最大的地方是人散了。为了不让团队坍塌，梁文锋在无组织中寻找着动态组织的可能性，层级、技术、创新机制，都可以成为他维持团队平衡的抓手。近期，DeepSeek完成了部分融资，梁文锋说，大家拿到期权，“人散了”的风险得到了比较大的解除。

“只要我能够保持团队的稳定性，我一定能做成，一定能做成AGI，就这么简单。只要大家都不走，我们能够继续做，我就一定能。基本上没有什么⻛险。只是说早点晚一点，将遇到挫折;如果遇到挫折，大家都不走，那么我又可以继续。”

“从团队稳定性来讲，只要最重要的一些员工、最老的员工能够稳定，那么其他人是不太会走的。其他人哪怕期权少一点、收入少一点，他也不会走。因为他不是全奔着钱来的，大家都希望在一个能够做成AGI的环境里面去做这个事情。 所以对人才来讲，还是有吸引力的。”

“从历史上来看，我们的人才流动是比较少的，跟同行比，我们人才流动永远是比较少的。但是，这依然是我们最大的挑战，是唯一的挑战，可以这么讲。”

 

开源是理想，也是商业机制

 

开源不是放弃壁垒，而是把壁垒从模型转移到成本和工程效率

梁文锋谈开源时，不是单纯讲理想主义，也不是单纯讲营销。他的判断是：AI这件事足够大，不可能由一家公司独占；开源有利于生态接受，也不会天然伤害商业模式，因为真正的壁垒不只是模型本身，而是部署成本、工程效率和组织能力。

“这个愿景为什么我们这么坚持开源？因为这个愿景本身就要求开源。你没有这个愿景，你没法把人组织起来。”

“然后在开源这个事情上面，我们一开始就想得非常清楚。首先，第一个就是愿景；第二个，我们认为要把AI这个事情在商业上做成，开源是有好处的。”

“但是AI这个事情足够大，最终它可能得占掉人类社会GDP的百分之十，比如说。那么它其实是一个非常大的数字。一个人独占这个事情，你不可能独占这个事情，你一定得跟别人分享，否则你肯定活不下来。”

“如果说我们想独占这个利益，那么一定是要被历史抛弃的。我觉得最主要这是一个客观的规律，这是一个历史观。”

“哪怕是模型开源，你把所有东西都告诉别人，这个门槛也非常高。别人要用起来，这个门槛也非常高。他要用起来，就很难；其次，他要用起来，还要成本做得很低，也很难很难，没有那么容易。”

“并不是我开源了，他就能够轻易地做到跟我一样的部署成本。这里边还是有很多工作要做的。虽然说这些工作原理都明白，但是不是每一家公司都愿意，或者都有这个意愿和能力来组织人力去达到这个目标的。”

“开源，我觉得对我们的商业模式是没有任何影响的。前提是我们只赚六倍的利润，十个月收回成本，大概对应的是六倍的利润。我们只赚六倍利润的情况下，开源是不会有什么影响的。”

“然后我也不担心别人部署我们的模型，然后跟我们来竞争，一点都不担心。我们还希望他们能够部署起来。”

不树敌，但不是没有商业防线

DeepSeek不愿意和大厂、小厂成为对手，甚至愿意帮助竞争对手。这种姿态一方面来自愿景，另一方面也减少了外部阻力，让公司可以继续聚焦主线。同时，梁文锋认为，大模型竞争最终不是玄学，而是成本、时间、体验。成本控制好的人多赚一点，成本控制差的人少赚一点。

“所以我们现在做的很多事情，都是为了保持团队的稳定性。除了这一点以外，其他我觉得我们都是可以不要的，都是可以克制的。我们一直非常克制，不愿意跟任何一家互联网大厂或者小厂成为对手。”

“在这个前提下，我们是很愿意协助、帮助任何人，甚至我们的竞争对手，包括阿里、智谱、月之暗面，去做得更好。因为我们并不损失什么东西，我们本来也是开源的。”

“我并没有因为我们的善意而影响到我的商业利益，完全没有影响，反而可能还有加分。”

“差距只有两个东西：一个是时间，一个是成本。所以不至于哪一家有暴利，我觉得不至于有暴利。成本控制得好的人就多赚一点，成本控制得差的人就少赚一点，仅仅此而已。”

不吃全产业链，只守最核心的位置

梁文锋反复表达过一种边界感：DeepSeek不希望把所有东西都做了，不希望向上游芯片垂直整合，也不希望吃掉所有应用层机会。它相信AI时代足够大，会产生很多家公司，DeepSeek只需要成为其中一家，而且吃自己最擅长、最核心的那一块。

“还有问题是，我们会不会向上游进行垂直整合？我希望不要。所以有个问题是，我们是不是会往上游应用进行垂直整合？我们希望不用这个，我希望是其他人来做这个事情。我不希望我把所有东西都吃了，我只要吃一块就好，我只要吃我最擅长那一块，或者我觉得我们自己认为最核心那一块。”  

“未来我们会不会自建大型的集群？我觉得自建大型的集群是肯定要的，我们自己一直在做这个事情，我们所有的集群都是自己建的。但是未来要不要自研芯片，我觉得取决于这里的收益有多大，取决于收益有多大。”

  “我们希望只做一块。我觉得AI这个事情很大，并不需要我只做一块。如果聚焦，并且我认为这里的生意利益已经足够大，如果是AI时代会产生很多家万亿级别的公司，我觉得我们是其中一家。

 

低价不是慈善，而是长期胜率

不抢当下机会，但也不拒绝顺手接住

DeepSeek要不要商业化？要，但商业化不再是最终目的。DeepSeek的目标是做AGI，途中，梁文锋看到商业化的机会，他不排斥，果断抓住。“既然是随手能够拿到的，我们就会顺手拿到。”梁文锋说。他将这比喻成一个“捡芝麻”和“拿西瓜”的事情：

“我觉得这个在商业上是行得通的，是有可能的。如果去年时候我们用了大笔钱，就跟字节去抢用户，也是一种打法。但是我们选择是一种非常克制的做法，就是我不跟你去争这个东⻄，因为后面还有⻄瓜，前面的可能都是芝麻。”

“只要有那么大的商业机会，你一定是有办法的。那么前面的芝麻，我们也会捡，但是我们就随手捡一点，并不会说我停下来，或者说我把它当成重要事情来做。 所以去年的C端日活这些，我觉得可能就是个小事。但我们也捡了，我们也用一个比较低的成本维持了用户的使用，因为有可能以后是有用的。”

商业化一直存在，但不是最高目标

在梁文锋看来，ToC、ToB目标的优先级不及做出AGI。可是，越想得到的东西越得不到，DeepSeek内部重点放在如何突破技术线路图，却无意间接住了C端的流量和B端的收入。回望去年到今年的这段经历，他总结出，这是降维打击带来的战略优势。

“这里边有一个战略上的优势，就是我们心里面想着AGI，我们做的是AGI。那我们再做那个应用，再做那个C端、B端的时候，根本就不用太多的心思去做那个事情，其实花很少的精力就可以了。 我觉得是说，你站在一个技术的高位上来做相对低一级别的技术，是有这样降维打击的。至少在去年的C端，我们看到确实是这样。我们没有在C端上花很多力气，甚至一度我们都不想维护那些用户了，但是用户赶都赶不走。”

低价不是慈善，而是合理利润

定价上，梁文锋并不含糊，他的目标明确：API 十个月收回设备成本。现在的价位并不是利润最大化的考虑，同样，也不是最低价。梁文锋说不能无限降价，低价中，公司活不下去，低价产品也并不会带来更多社会价值。合理价格能带来合理利润区间内的长期优势，他认为AI市场足够大，只要做成，合理收益已经足够；如果一开始就想多拿，反而会遇到更多的挑战者。

“如果说我的目标是，我要占AI、全人类GDP的百分之五，理论上算这个账还是成立的。 你看OpenAI，他算这个账好像是能算得过来的，理论上是没问题的。但是他有个问题，他会被另外一个愿意只占百分之一的人打败。 因为另外一个人说，我做得这么好，但是我只要拿���球GDP的百分之一就可以了，那么就会把他打败。这时候如果又出来另外一个人，说我只要百分之零点一就可以了，那么又会把前面的人给打败。”

“从宏观上来讲，不管这百分之几是从哪里拿，彼此之间没有区别，都是一样。拿得多的人会被拿得少的人打败。甚至你还不用真的拿得多，愿景如果是拿得多的话，你就会被愿景是拿得少的人给打败。其实大家都没有拿到钱，然后只是一个愿景。你愿景是拿得多，你就先输了，你就会面临着更大的困难。这个世界就是这样。”

你理想中的AGI是什么样子？

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